Come da esplicita richiesta del tema, abbiamo pensato di aiutarci attraverso lo studio di uno o più casi.
A tal proposito, ci siamo attivati nel contattare qualche ente che potesse darci una mano in questo senso. Purtroppo non abbiamo ricevuto alcuna risposta.
Fortunatamente, però, grazie alla conoscenza personale del Sig. Alberto Confalonieri, siamo riusciti ad avere una sua testimonianza che ci è sembrata molto interessante e significativa per comprendere, ad esempio, come un’azienda affermata può, suo malgrado, arrivare alla decisione di chiudere. Riportiamo quanto c’è stato riferito:

«La “Confalonieri cucine S.n.c.” operava nel settore produzione mobili da oltre 80 anni ed era il fiore all’occhiello della mia famiglia, se non uno dei pochi che si distingueva sul territorio in cui operava, Bovisio Masciago.
Mi è stato chiesto di portare la mia testimonianza da alcuni studenti che stanno svolgendo uno studio sul rapporto imprese brianzole/innovazione e mi viene spontaneo domandarmi quanto un’esperienza che si è conclusa con la chiusura dell’azienda possa essere utile a tal fine, non credo, per lo meno, che possa costituire un buon esempio. Ma questi 5 ragazzi riescono a convincermi, con una saggezza straordinaria per la loro età, che anche dagli errori, anzi, soprattutto dagli errori, si può imparare.
Vogliono “capire come e perché un’azienda come la mia ha dovuto chiudere”.
Così, cercando di controllare una sorta di “dolore” che provo per le ferite non completamente rimarginate, comincio a rispolverare tra i ricordi.
Non vado molto indietro negli anni per non rischiare di annoiare.
1985: medaglia d’oro dalla Camera di Commercio di Milano per i 60 anni di attività.
L’azienda, che produceva principalmente cucine di tipo artigianale e forniva lavoro a 6 persone, funzionava molto bene.
Gli utili, oltre a garantirci un buon tenore di vita, permettevano all’azienda di autofinanziarsi per gli investimenti necessari. All’epoca avevamo già una macchina a controllo numerico, condizione non diffusa in aziende di simili dimensioni.
Preciso che in questa fase (anni ’70-’90) la produzione era orientata a servire i rivenditori.
La situazione ha cominciato ad avvertire i primi cambiamenti negli anni ’90, per intenderci con l’avvento sul mercato di grandi catene-strutture in cui era possibile trovare prodotti a minor prezzo, inizialmente con diversa qualità.
Successivamente le piccole-medie imprese, tra cui la nostra, per rimanere competitive, hanno modificato la qualità finale del prodotto alllineandola a quella offerta dalla concorrenza.
Per un certo periodo, seppur sbalorditi da quanto stesse accadendo, riuscivamo a convivere con queste “grandi”.
Non so se la nostra scelta di allora si può considerare, come si dice ora, “innovativa”, fatto sta che in quel momento cominciammo a proporre, accanto al nostro classico “listellare legno”, il “truciolare”, passando gradualmente ad una produzione percentuale sempre maggiore di quest’ultimo ritrovato.
Con l’avanzare degli anni, la concorrenza diventava sempre più agguerrita e la piccola-media impresa, pur producendo oramai gli stessi prodotti, manteneva dei prezzi notevolmente maggiori.
Ricordo che in quel momento molte imprese medio-grandi furono capaci di “trasformarsi” puntando sui numeri, cioè centuplicando la propria produzione grazie ad investimenti in impianti tecnologicamente avanzati. Ovviamente con mano d’opera minore e diversa a livello di qualifica, spariva l’artigiano puro per lasciare spazio ad esperti tecnico-informatici e operai semplici.
L’altro loro vantaggio è stato quello di rifornirsi per le materie prime non dai soliti distributori, bensì direttamente dai produttori.
Nel frattempo noi, piccola impresa, abbiamo tentato la trasformazione aprendo un negozio rivolgendoci direttamente al privato; ciò ci ha consentito di sopravvivere quasi un altro decennio, ma l’ulteriore aumento di competitività sul mercato ci ha nuovamente spiazzato.
Vorrei che fosse chiaro, da quanto brevemente raccontato che, se da una parte è facile immaginare che negli ultimi 80 anni i cambiamenti si sono resi necessari più volte per stare al passo coi tempi che inevitabilmente cambiano, d’altra parte è vero anche che, da un certo punto in poi, i cambiamenti sono stati sempre più repentini e radicali, tanto da non averci consentito di tenere il ”passo”. Dove per “passo” intendo principalmente la capacità di restare competitivi sul mercato.
Nel termine competitività in sostanza si concentra tutta la problematica che ha portato a far chiudere un’azienda operante da 80 anni.
Un esempio che si può fare per dare l’idea di quanto siano mutate le condizioni di mercato è il seguente: alla fine degli anni ottanta gli appartamenti nel comune in cui risiedo costavano circa 1.000.000 di lire al metro quadro; ne consegue che un trilocale di circa 90 mq costasse 90.000.000 di lire pari a circa 45.000 euro. Nello stesso periodo per arredare la casa era assolutamente normale spendere 30.000.000 di lire pari a circa 15.000 euro. Si può osservare che la spesa per arredare la casa era circa del 30% (se si andasse più indietro nel tempo, mio padre mi raccontava, quel 30% poteva arrivare anche al 40%).
E’ come se adesso chi comprasse 90 mq a 220.000 euro ne spendesse 73.000 circa per arredare la casa. Se fosse così la mia azienda sarebbe stata ancora assolutamente competitiva!
Quindi per far fronte a questo contesto le aziende hanno chiaramente dovuto cambiare il modo di produrre.
Tornando alla mia azienda si può tentare di fare un elenco dei punti che hanno creato difficoltà portandoci nell’insieme a non essere competitivi:

1. Il mancato investimento per portare ad avere una produzione almeno 20 volte superiore. Naturalmente questo aumento avrebbe richiesto attrezzature ed impianti che permettessero il raggiungimento dell’obiettivo aumentando in misura molto inferiore il personale. L’aumento dei numeri produttivi avrebbe permesso anche di acquistare i materiali direttamente dai produttori, saltando i distributori.
2. Una serie di normative, che da un a lato hanno migliorato la condizione delle persone sui posti di lavoro (vedi legge 626), ma dall’altro hanno comportato un aumento di spese da parte dell’azienda (le attrezzature faticosamente acquistate negli anni erano praticamente tutte da cambiare, così come gli impianti elettrici e di aspirazione)
3. Le difficili scelte del cliente-tipo a cui rivolgersi, le scelte relative a come si intende produrre e quelle su come si intende commercializzare.

Si intuisce, quindi, come il problema di un’azienda, chiamata a decidere su come agire per continuare a produrre, sia incredibilmente articolato e complesso.
Diventa molto difficile investire tutte le proprie risorse fisiche, mentali, economiche in un progetto di trasformazione in cui i dubbi superano le certezze.

Spero risulti chiaro che per me non è facile fare un’analisi oggettiva delle cause che hanno portato alla chiusura, innanzitutto perché sono coinvolto emotivamente e poi perché la decisione finale è frutto di una serie di concause così intrecciate che è difficile sbrogliarle.
Fatto sta che, leggendo la traccia del tema che stanno sviluppando i ragazzi, mi rendo conto che è tutto vero, cioè che i fattori strategici citati sono realmente fondamentali affinché un’impresa possa sopravvivere.»

Conclusioni

Dall’esperienza raccontataci abbiamo compreso che bisogna innovarsi continuamente, non si può fare un “passo” e pensare di vivere di questo passo per diversi anni; no, è necessario sempre anticipare i nuovi processi produttivi, commerciali e organizzativi. E’ evidente che:
1. serve capacità d’innovazione;
2. sono necessarie competenze umane;
3. le reti di cooperazione tra imprese sono importanti: si veda il Veneto, regione in cui, grazie ai consorzi, le piccole imprese collaborano tra loro per non farsi “schiacciare” dalle grandi.
4. bisogna avere la capacità di offrire nuove value proposition (prodotto/servizio offerto al mercato/clienti) del mix prodotto-servizio e nella realizzazione di “nuovi modi” di fare business.